中国企业杠杆收购后的整合对策

王 莉 李相国  

   在20世纪八九十年代，杠杆收购成为西方国家一个主要的收购方式，在促进公司治理结构调整与改善公司经营状况起到了重要的作用。由于我国的资本市场发展还不健全，法律市场严格管制，企业本身发展不够完善以及收购后的整合措施不完善，使得杠杆收购在我国企业并购未被广泛使用。本文通过对杠杆收购的概念及特征，分析收购后的整合内容以及整合过程存在的问题并提出相应的对策和建议。

   一、杠杆收购的特征

   （一）杠杆收购的筹资结构是混合筹资结构

杠杆收购所需要资金的筹资方式包括债务筹资和权益筹资。

（二）杠杆收购的资金主要来自于投资银行

杠杆收购的资金主要是来自于外部融资，而外部的金融机构一般的商业银行不愿意冒这么大的风险，只有投资银行会愿意冒险获得高收益。因此，投资银行的贷款几乎成为唯一的外部融资来源。

（三）杠杆收购具有高风险、高收益的特征

杠杆收购的资金来源大部分是大量借款举债取得的，资产负债率会提高很多，杠杆收购的目标公司资产负债率一般会达到80%以上，存在很大的财务风险。因此杠杆收购有高风险、高收益的特点。

   二、杠杆收购后的整合

（一）明确整合目标及制定整合计划

  管理层是目标公司的管理者，更加清楚公司的薄弱环节，了解公司的改进目标和方向，因此，管理层在收购之前就应该确定公司的整合目标和整合计划，勾勒出整合过程的框架。通常有两种方法设立整合计划，一是设立整合团队制定整合计划，二是整合团队与并购公司协商确定整合计划，并找专家提出一些建设性意见。

（二）企业文化的重塑

一个成功的企业必然有一个优秀的文化，收购后的目标公司管理层应该摒弃企业原有不好的文化，继承和发扬企业好的文化，根据目标公司的目标及规划，确定目标公司的理想的文化。有效的沟通是整合过程中非常重要的一个环节。管理层应该向股东，员工等利益相关者表达整合的目标和过程，并积极听取他们的意见，共同重塑企业文化。

（三）整合企业的经营管理

管理层是公司的经营者，对公司经营管理过程中可能存在的缺陷及问题，比股东更加清楚了解，但是他们的权力有限，即使有问题提出意见也不一定会被采取。管理层通过杠杆收购收购目标公司后，他们就有权力改进目标公司的经营管理，主要手段包括：降低生产成本；提高管理效率，减少管理费用；加强市场开发，增大市场份额等。

   三、整合过程存在的问题

（一）最初的整合计划不完善

管理者可能没有考虑外部环境的变化，无法精确地预测宏观环境的变化趋势而制定出合理的整合计划或者是对整合计划并没有正确的实施。因此，企业最初制定的整合计划要有灵活性，有很大的调整空间，根据整合过程中可能出现的外部和内部环境的变化，适时地做出调整方案使得整合计划顺利的完成。例如，公司并购后的整合过程中，经理根据习惯会做一些组织变革与信息系统集成，激励计划和文化发展等。充分的整合将需要的劳动力和现有的信息系统，以最小成本和最大的增加现有信息系统合理化整合，特别是，改变企业文化，商业模式和新的信息系统。

（二）整合后有可能造成利益冲突，同时影响顾客满意度

整合过程实施之前，整合计划就已经明确了企业各个方面的优势，弱势，机会，威胁，整合项目可能针对目标公司的财务，战略和组织等方面的SWOT分析制定了相应的整合对策，然而这些信息可能不符合实际，因此需要根据实际情况不断改进整合计划，导致目标公司整合速度变慢，就会导致一些利益相关者的利益收到损害。如果管理层没有和利益相关者良好的沟通，因为不确定性或者误解造成整合项目延误，就可能造成利益冲突，影响营运效率。同时对目标公司的整合可能造成顾客的焦虑和不信任，由于整合后公司的产品和服务，以及技术的融合程度，品牌都很产生变化，因此需要建立一个外部沟通平台，向顾客解释整合后的优势，以及市场前景，同时监测客户的满意度。

（三）技术及信息转移问题

   技术并购已经成为实施跨国并购的主要趋势。在整合过程中，技术融合方面尊在很大的问题，第一，有些企业跨国并购中选取目标企业没有针对性，选取一些与自身公司技术没有相关性的目标公司，没有足够的整合和驾驭能力，就可能导致技术资源的浪费；第二，并购企业与目标公司的人员流失严重，致使资源转移比较困难；第三，并购企业的技术创新能力差，对目标公司的技术吸收和驾驭能力差，使得技术融合遇到难题。在信息资源整合方面，主要有战略层、组织层、技术层推进。信息资源的整合计划过于明确不利于企业之间的信息整合，使得整合实施缺乏灵活性。

   四、杠杆收购后的整合对策

   并购后目标公司的整合计划最重要的是战略调整的过程，收购公司在整合计划中确定发展战略和未来规划，目标公司依据收购公司的计划调整战略规划和目标，一般分为短期战略、中期战略和长期战略，并确定各个阶段的战略目标以及评价体系。整合阶段的实际计划取决于公司的战略、环境条件、目标公司的自主性等。因此，一方面，收购公司应该保留目标公司很大的品牌宣传力、企业文化、优秀的管理层和技术信息资源，另一个方面实现战略上的相互依赖，通过技术资源的相互转让或经营资源的共享实现并购的协同效应，使企业的相互依存度适当提高。

综上所述，企业并购后的整合成功与否是企业完成并购的关键一步。整合阶段是一个非常复杂的过程，整合过程是并购企业在获得目标企业的控制权后，企业的整体系统的资源如资产，人力资源，管理制度，组织结构等因素的整合，实现协同效应，使整合效果达到1+1>2。每一个并购交易都有其独特的利益，经营规模经济，地域覆盖，获得技术，管理人才等都有可能是不同利益主体的相关利益,后期整合阶段有可能会损害某些利益相关者的利益，产生摩擦效应，很多公司往往最终无法完成收购。因此，制定整合计划时要有灵活性，根据整合过程可能发生的实际情况调整计划，其次通过对企业战略、组织结构、劳动力、技术、文化等方面的整合，使购并双方实现优势互补，互利双赢。

（作者单位：武汉理工大学）