商业银行领导力培训体系构建研究

王 倩  周吟雪

近年来，领导力培训已经成为中国企业培训需求增长最快的领域，根据德勤领导力学院发布的调研报告表明，中国企业越来越重视领导力培养，并且投入了较多的资源开展工作，中国企业的领导力发展成熟度正在从初级阶段向更高阶段迈进。面对日趋激励的竞争，如何更加有效地培养出胜任管理岗位的领导人才是各大商业银行面临的一个重要挑战，根据国外企业领导力开发成功实践经验，构建全方位、模块化、进阶式的领导力培训体系，对于提高商业银行领导力培训科学化水平具有重要意义。

一、领导力培训概述

（一）概念界定

由于聚焦的角度不同，学者关于领导力的定义也是众说纷坛。领导力学者辛西娅•麦考莉认为，究其本质，领导力其实就是影响他人的一种社会过程（尹莱恩•碧珂，2013）。通过影响他人的这个过程，引导人们选择一个共同的方向、协同合作、达成目标。

按照辛西娅的说法，领导力就是一种影响力，因此领导力培训不应仅满足于为管理者提供一些培训课程，而是应该通过开展一系列的领导力培训项目，将领导力建模、评价中心、人才盘点与领导力培养相结合，培养领导干部的影响力。使企业能够持续不断地产生胜任管理岗位的领导力梯队，并让这些在管理岗位上的管理者保持持续的高绩效，在数量上和质量上为组织提供领导力支撑。

（二）国内商业银行领导力培训现状

目前国内的领导力培训市场上有大大小小的咨询公司和培训机构，有各种流派的领导力教练，还有国内外知名的商学院以及企业大学。出于成本和效果的考虑，大多数商业银行的领导力培训以外训为主，采取整体外包和采购课程的形式，一般周期较短，没有形成体系。

工商银行的杭州金融研修院起步较早，2001开始领导力的培训研究，以支行行长和二级分行行长等经营管理人员为主要培训对象，同时延伸到省分行和二级分行专业部室负责人等专业管理人员，在职业发展阶段上，项目涵盖后备管理人员、新任职和现职管理人员。招商银行自招银大学2008年成立以来，借助招商银行的二次转型，也不断探索领导力培养之路，近年来先后推出“金狮计划”、“金鹰计划”等领导力培训项目。

尽管从工商银行和招商银行近年来领导力培训的发展来看，国内商业银行对领导力培训日益重视，投入也越来越大，但是这些领导力培训项目多数还止于为管理者提供一些培训课程，培训以整体外包、采购课程和短期培训为主，培训的持续性、系统性、针对性不够，培训内容比较零散，高层重视和投入时间、精力比较有限，培养体系与人才管理的其他模块缺少联系，整体上难与企业战略保持高度一致。总体来看，国内商业银行的领导力培训尚处于起步阶段。

二、商业银行领导力培训体系的构建

一般来讲，构建一个完整的领导力培训体系需要完成建立领导力模型、评价领导力现状、制定领导力培训内容和方式规划、组织实施领导力培训项目、培训效果评估五方面的工作(见图1-1)，而一般商业银行培训部门所关注的是培训内容和方式规划以及项目实施这两方面的内容，忽视领导力模型的建立、现状的评价和效果的评估。

图1-1 领导力培训体系框架

（一）建立模型

建立领导力素质模型是进行领导力培训的基础。领导力素质模型是指领导者在某一岗位上所需具备的素质的集合，自上个世纪70年代由哈佛大学教授David McClelland提出以来，在许多领域得到了广泛的应用，全球绝大多数优秀的企业都开发出适合自身战略要求的领导力模型，如GE的“4E+1P”模型， 摩托罗拉的“5E”模型等。

我们可以通过战略导向法、标杆研究法、岗位分析法和行为访谈法四种方法建立商业银行的领导力素质模型，不同的方法有不同的特点，具体选择什么方式，需要考虑时间和投入、领导岗位特点。

以某商业银行一级支行行长为例，从岗位职责分析来看，一级支行行长主要承担所在支行的经营管理、业务拓展、风险管控和团队管理四个方面的职责。因此，一级支行行长必须深入领会上级行的文件精神和制度要求，结合自己实际情况，分析市场和竞争对手情况，制定相应经营策略；并且构建支行企业文化，打造一支高效能团队，为客户提供综合性的产品和服务，同时有效平衡风险和收益，把控银行风险。结合上述一级支行行长岗位职责，并且参考同业及其他行业的素质模型，总结提炼出四个维度的一级支行行长通用素质模型（见图1-2）。

图1-2  某商业银行一级支行行长领导力模型

（二）评价现状

在实际工作中，由于不同地域、不同环境、不同优势的存在，不同省市的培训需求存在差异，因此在培训方案的制定上，我们需要分析培训对象自身的情况，掌握参加领导力培训的管理者当前的领导力水平，与建立的领导力模型进行比较，根据测评结果，针对能力短板匹配相应的课程，提高培训的有效性。

通常大多数企业使用的测评方式主要是使用情境模拟测评，有以下几种类型：无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈、多角度评价问卷。以领导力素质测评问卷为例，培训开始之前可以依据测评问卷对培训人员进行现状测评，明确学员的领导力素质优势和需要发展的空间，以此设计培训项目和方案，使培训更加与针对性。

（三）制定规划

商业银行不同层级的领导者承担的角色不同，一般来讲对于基层行的管理者来说承担的主要角色是计划执行，中层管理者主要扮演战略执行，高层管理者主要扮演战略整合与战略制定。

而管理者在同一个岗位上的职业生涯又大体经历三个阶段：新任期、成长期、成熟期，不同阶段所面临的挑战和特点不同，对于新任期（1年以内）的管理者来说，面临的最大挑战是快速转身，了解新的领导角色，快速掌握新岗位的必备技能；对于成长期（1-3年）的领导者面临的最大挑战是取得成绩；对于成熟期(3年以上)的领导者面临的最大挑战是转型提升，了解下一个岗位要求，做好过渡。因此针对不同阶段的管理者相应的培训也应该有所不同。

以某商业银行的一级支行行长为例，对于成长期的支行行长来说，他们已经基本适应了新岗位的要求，已经掌握了必备的技能，此时需要培养其更加熟练应用复杂的管理技能，以便快速取得业绩。根据成人教育培训规律，在教学方式上以体验式和行动学习为主，组合课程面授、案例学习、交流研讨、领导力测试、角色扮演、游戏体验、情境模拟，采用理论与实践结合，在互动中学习与收获。在课程设置方面，设立三个模块，一为体验学习，在体验学习中了解本人领导力风格，掌握提升领导力的要领，学会观察和评估领导力行为，学习领导力在工作中的运用；二为面授课程，通过课程学习、交流研讨，使支行行长熟练掌握营销管理、团队管理、风险管理等经营管理技能；三为行动学习，以实际经营管理中的现实问题为主题，以小组为单位确定一个行动主题，通过分析研讨、实地调研等方式，最后提交解决方案。通过行动学习解决实际工作中的挑战来培养能力、考察潜力，推动管理技能的学习。

（四）实施项目

全面考虑培训项目的各项需求、培训过程中各项具体细节的落实，进行充分准备，适时调整，保证培训目标的实现。

（五）评估效果

培训效果的评估作为培训的最后一环，是检验培训是否有效的一环，也是培训中较难实现的一个环节。根据目前应用最广泛的培训评估工具唐纳德.L.柯克帕特里克提出的柯氏四级评估模式,培训效果评估第一层次为学员反应，评估被培训者的满意程度；第二层次为学习效果，测定被培训者的学习获得程度；第三层次是行为改变，考察被培训者的知识运用和行为改变程度；第四层次为成果评估，计算培训为企业带来的经济效益。

由于评估实施难易程度、培训评估成本等原因，第一层级的评估较容易实现，在培训结束时可以通过发放满意度调查表的方式进行课后评估。第二层次的评估，可以充分的利用测评工具，在培训结束时，再次对培训对象的素质技能进行测评，通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，评估培训效果。而第三层次行为改变的评估只有在培训对象回到工作中去时才能实施，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有学员真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。因此这一阶段的评估可以通过如学员回访等方式进行了解和评估。对管理者改变行为的培训远远难于对管理知识和技能的培训，行为的改变不能单靠一个学习项目来解决，还需要与整个人才管理体系相结合，从多个角度激励人才转变行为。

三、结论

商业银行的领导力培训体系构建并非是一蹴而就的事情，在有限的人力物力经验下，可以以某一项目如一级支行行长为切入点，逐步完善不同层级领导力培训体系，并与人才管理的其他模块联系起来，跳出领导力培训的“小圈子”，将领导力建模、测评中心、人才盘点与领导力培训相结合，建立全方位、模块化、进阶式的领导力培训体系，提升培训科学化水平，培养胜任不同管理岗位的高绩效领导力梯队。 （作者单位:嘉兴职业技术学院)